La transformación digital de las empresas impulsada por las tecnologías de la Industria 4.0 no sólo implica a los aspectos físicos o cibernéticos. De hecho, la parte tecnológica de la transformación es la parte “fácil” (obviamente, tiene un grado de dificultad acorde con la complejidad de los procesos que maneja cada empresa). La parte más compleja es la que se refiere a los seres humanos y su adaptación a este cambio.

Cambiar una máquina por otra, adaptar o implantar sistemas tecnológicos es una cuestión básicamente de ingeniería. El reto viene con el cambio de mentalidad que implica trabajar de otra manera, manejando datos en tiempo real y adoptando enfoques predictivos (gracias a las tecnologías de simulación y al gemelo digital. Este desafío tiene una doble vertiente: la relativa al conjunto de personas que trabajan en la organización, que precisarán de formación y adaptación para trabajar en un entorno que cambia el modo de interacción humano-máquina, y la relativa a la dirección ejecutiva y el liderazgo.

Es imposible realizar una transformación en una empresa, sea del tipo que sea, si no existen personas que ejerzan de líderes y la impulsen. La Industria 4.0 no es una commodity que se puede comprar y ya está, sino que implica un nuevo modelo de gestión que alguien tiene que liderar.

La digitalización implica, en primer lugar, una aceleración en los procesos. Hay cosas que las máquinas pueden hacer mucho más rápido que los seres humanos. Esto incrementa la competitividad y reduce ineficiencias, pero los seres humanos son y serán imprescindibles por muy digital que sea una empresa. No obstante, tampoco pueden convertirse en un cuello de botella que estrangule las mejoras conseguidas con la digitalización.

Un estudio publicado por Gartner sobre liderazgo digital lo deja claro; los líderes digitales se mueven cuatro veces más rápido en los aspectos clave para sacar el máximo partido a la Industria 4.0:

  • Aprendizaje: Los líderes de las empresas más avanzadas han comprendido que la evolución de las tecnologías digitales es muy rápida y que no pueden quedarse atrás. Los datos muestran que las acciones de aprendizaje (documentarse, buscar información, acudir a seminarios o cursos, etc) relacionadas con en entorno digital pasan de realizarse (en promedio) cada 3 meses a realizarse cada mes o incluso con más frecuencia.
  • Análisis de datos: La mayoría de los líderes digitales pasan de analizar los datos como mucho una vez al mes a hacerlo de forma semanal o diaria. Esto acelera el ritmo de toma de decisiones y dota a la empresa de una capacidad de reacción prácticamente inmediata que no sería posible sin la colaboración hombre-máquina.
  • Compartir resultados: Las compañías líderes en digitalización animan a sus directivos y empleados a compartir los resultados de los análisis de datos y las decisiones tomadas a partir de ellos. Este ritmo pasa de ser trimestral o mensual a ser semanal o directamente en tiempo real.

Neuronas digitales y humanas: De las empresas “jefecéntricas” a las “clientecéntricas”

Satisfacer las necesidades del cliente más rápido, de forma más efectiva y al menor coste posible es (o debería ser) el propósito de cualquier empresa. En una empresa no digital o parcialmente digital, los datos están desperdigados, no son completos y sólo permiten hacer análisis forenses: aprendemos de los errores una vez que los hemos cometido. Generalmente se trata de empresas muy centradas en sus directivos, que soportan todo el peso de la toma de decisiones pero que, en numerosos casos, tienen un enfoque más intuitivo que científico.

Por supuesto que el conocimiento del mercado, de los clientes y saber de qué es capaz la empresa tiene mucho que ver con la experiencia y el carácter directivo. La intuición nunca va a desaparecer (porque desaparecería la innovación) pero ¿y si podemos confirmar si nuestras intuiciones son correctas simulando el futuro en lugar de analizando el pasado? ¿Y si, de hecho, pudiéramos dedicar más tiempo a formarnos y pensar porque el control de los procesos productivos es automático y se ejecuta de la forma más eficiente posible? ¿Y si no necesitamos horas o días, sino minutos o segundos para obtener todos los datos sobre el funcionamiento de la empresa en tiempo real? Éste es el gran aporte que las tecnologías de la Industria 4.0 pueden hacer a la gestión directiva.

El resultado: Los líderes digitales no se vuelcan sobre sí mismos y sus impresiones, sino sobre el cliente, ya que disponen de medios para obtener datos fiables sobre sus necesidades. Como dice Juan Roig, el único jefe es el cliente y todos los demás dependemos de él.

Otro aspecto importante del liderazgo digital es la identificación y relocalización del talento dentro de su propia empresa. La obtención de datos de desempeño de cada trabajador y la posibilidad de establecer flujos reales de información compartida permite identificar mucho más rápidamente a las personas con más talento, algo que pasa de hacerse como mucho una vez al año (si se hace) a hacerse cada trimestre.

La agilidad no significa solamente hacerlo todo más rápido, sino también hacerlo mejor. Muchas empresas han aprovechado la liberación de recursos humanos que supone la automatización y digitalización para dedicar más esfuerzo en interactuar con el cliente, conocer bien sus necesidades y reinventar continuamente su oferta de productos o servicios. No olvidemos que el cliente ya es digital, por lo que los canales de comunicación empresa-cliente y viceversa deben ser todos los posibles, combinando los físicos con los digitales en equipos de personas versátiles y multidisciplinares. Si el cliente contacta con nosotros por numerosas vías (lo que se conoce como omnicanalidad u omnichannel) es lógico que la relación con el cliente se establezca desde la cooperación de las neuronas humanas con las digitales.

Todas estas estrategias se refuerzan mutuamente y generan un incremento visible y sostenido de la rentabilidad de la empresa. Pero ni son gratis ni se pueden comprar: hay que hacerlas. Los líderes digitales deben tomarse la transformación digital de sus empresas como una oportunidad de transformación profesional y personal. Si se le quiere sacar todo el partido posible a las tecnologías de la Industria 4.0, reinventar y digitalizar el liderazgo es el primer paso. Pensémoslo bien: la implantación de tecnologías en ámbitos concretos de la empresa (administración, finanzas, producción, etc) ya han supuesto un cambio de mentalidad en muchos casos, pero esos cambios han quedado encerrados en compartimentos estancos. Una revolución industrial en toda regla como la de la Industria 4.0 supone, necesariamente, un cambio en la organización y en la cultura de la empresa. Si no, es imposible hacerlo así que ¿por qué no convertir un cambio necesario en una oportunidad para generar más y mejor cultura de empresa?

¿Por dónde empiezo?

Por ti mismo y por tu equipo directivo. Si queremos tener éxito en la transformación digital, también debe haber una transformación de liderazgo. Digitalizar no es sólo comprar tecnología y ponerla a funcionar, sino que es, probablemente, el cambio más importante en el modelo de gestión de una empresa en los últimos 50 años. Por tanto, el liderazgo de la transformación digital no puede ser “porque no me queda más remedio”, sino porque realmente creemos que vamos a obtener un incremento sustancial en el beneficio, no sólo económico, sino también en calidad de vida, sostenibilidad, comunicación, eficiencia…

Hay empresas que, por su cultura directiva u otras circunstancias como su estructura societaria, edad del equipo directivo o simplemente porque las personas al mando no se ven capaces de asumir el liderazgo de la transformación digital (lo cual no es negativo, sino que es un ejercicio de honestidad) prefieren recurrir a la fórmula del interim management para afrontar esa transformación de forma solvente mientras se toman un tiempo para reestructurar su equipo directivo. Es una opción que en Norlean ya hemos puesto en marcha en algún caso.

Sea como sea, quedarse quieto mientras los demás se mueven no es mantener lo que ya tienes, sino quedarse atrás. ¿Algún directivo concibe su trabajo hoy en día sin tener un smartphone en el que consultar el correo, entrar en su intranet o enviar y recibir documentos e información digital? Pues hace sólo 15 años eso no existía. Todos nos hemos adaptado a los cambios y las tecnologías digitales. La cuestión es que aquello que no conocemos nos parece muy complejo, pero la realidad es que la tecnología simplifica las cosas y nos hace a todos más productivos. El liderazgo digital no es una opción, sino simplemente una cuestión de tiempo. Siempre es mejor subirse al tren con tiempo que tener que correr para no perderlo.